E2V
Étude de cas Chaine Critique : Réduire la durée des projets d'un fabriquant de systèmes électroniques
En 2006, les ¾ des projets e2v avaient en moyenne 55% de retard et des temps de cycle trop longs.
La prise de conscience par la communauté des chefs de projets de cette situation récurrente, relayée par le top management, a permis de mener une réflexion sur les causes racines. Cette réflexion a abouti à un projet d’entreprise ambitieux de changement passant par la maitrise de nos engagements de délais et l’optimisation de l’allocation des ressources.
Le concept de management des projets par la chaine critique (CCPM) est alors choisi pour relever ce défi.
La société e2v GRENOBLE (460 salariés) développe et fabrique des puces et systèmes électroniques dans les marchés aérospatial, défense, imagerie industrielle, médical, automobile et instrumentation.
L’implémentation du concept, la formation des personnes impliquées (chef de projet, responsable d’équipe métier et de ressources), l’appréhension de la méthode et de l’outil ainsi que les codages associés ont permis au bout de 3 mois de faire un « Go-Live ».
Des changements clefs ont contribué à implémenter la CCPM, notamment:
- La hiérarchisation des projets potentiels et leur préparation rigoureuse avant accord pour exécution (objectif : bien démarrer le bon projet au bon moment)
- La revue hebdomadaire du portefeuille projet par la direction: vision et performances d’exécution du portefeuille, arbitrage si conflit entre business unit
18 mois après, des résultats tangibles traduisent les efforts fournis, cumulant une diminution du temps de cycle (-40%) et un meilleur respect des plannings (120% de progrès) :
| Temps de cycle moyen des projets (mois) | Retard moyen (%) | Projets à l'heure (%) | Durée moyenne des projets (mois) | |
| Avant CCPM | 27 | 55 | 25 | 38 |
| Après CCPM | 19.5 | 35 | 55 | 23 |
| Amélioration | 28% | 36% | 120% | 40% |
Ces changements doivent aussi s’inscrire dans la durée, le challenge le plus difficile étant souvent de maintenir les premiers succès ; cela nécessite d’identifier et gérer de façon dynamique les ressources critiques, d’améliorer constamment la mise en pratique de la théorie (moins de projets en parallèle, management des priorités en regard des buffers projet) et d’accroitre la flexibilité des ressources au niveau société.