La Chaîne Critique
dans un portefeuille de projets
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Comment mettre en oeuvre la Chaîne Critique
dans un portefeuille de projets
Il est de plus en plus rare qu'une entreprise ait un seul projet en cours à gérer. Au contraire, de nos jours, les entreprises sont confrontées à une multitude de projets en parallèle, pouvant de surcroît faire appel aux mêmes ressources.
Dans un tel environnement, les conflits entre projets sont monnaie courante. Il en est de même pour les changements de priorités : les décisions sont devenues un casse-tête, entre le projet en retard et stratégique et le projet très en retard!
Le plus souvent les décisions sont prises sur la base d'un ressenti ou de la pression particulièrement forte d'un client ou de la hiérarchie, sur un projet, et ce, quitte à impacter négativement le reste du portefeuille.
La méthode de la Chaîne Critique, décrite précédemment pour un projet seul, est aussi applicable à un portefeuille de projets et utilise les mêmes principes et outils, dont l'indicateur phare : la Fever Chart.
La planification de chacun des projets d'un portefeuille selon la méthode de la Chaîne Critique n'est pas suffisante pour pouvoir le piloter efficacement ; il convient d'y ajouter d'autres éléments de la Théorie des Contraintes.
La Théorie des Contraintes a pour postulat qu'il y a toujours un goulot entouré de ressources non-goulots. Pour accroître les performances de l'ensemble, il suffit donc de se concentrer sur cette ressource.
Qu'est-ce qu'un portefeuille de projets?
Pour mieux comprendre le fonctionnement de la Chaîne Critique en environnement multi-projets, il faut tout d'abord savoir ce qu'est un portefeuille de projets.
Il est coutume de considérer un portefeuille par rapport à une typologie de projets ou par l'ensemble de projets pilotés par une seule personne.
Or, un portefeuille de projets est un ensemble de projets pour un périmètre de ressources donné : il ne peut pas y avoir de conflit de ressource entre deux portefeuilles projets.
De ce fait, en Management de Projets par la Chaîne Critique, il faut considérer deux types de contraintes dans les environnements multi-projets :
- La contrainte d’un projet : sa Chaîne Critique, qui détermine le délai du projet.
- La contrainte d’un portefeuille de projets : une ressource, qui limite la capacité du système à générer d'avantage de chiffre d’affaires.
Comme c'est le cas de la Théorie des Contraintes en production, en environnement multi-projets, il faut préserver la contrainte et gérer le système en fonction de la capacité de cette ressource. En d'autres termes, les projets sont lancés en fonction de la disponibilité de la contrainte de capacité.
Le décalage du démarrage des projets en fonction du goulot du portefeuille est appelé "séquencement".
Ce séquencement permet de limiter l'encours au niveau de la contrainte, donc de limiter le multitâches, source d'inefficacité et de dégradation de la qualité, au niveau de la ressource critique déterminant la performance du portefeuille.
Séquencement d'un portefeuille de 3 projets, avec pour contrainte de capacité la ressource A :
Stop starting, Start finishing
Le séquencement permet de protéger la contrainte de capacité de conflits entre projets ; pour autant, le séquencement ne résout pas tous les conflits de ressources entre projets.
En cas de conflit pour des ressources non-goulots, un arbitrage dynamique est nécessaire :
- Il est primordial que l'ordre de priorité des projets soit établie, claire et partagée
- La décision doit être prise grâce à des données factuelles et permettant de comparer équitablement tous les projets : la Fever Chart Portefeuille
La Fever Chart Portefeuille permet de piloter facilement l'ensemble du portefeuille de projets, objectivement et en toute transparence.
Le principe de lecture est identique à la Fever Chart projet : la zone verte est la zone de sécurité, la zone jaune, celle d'alerte et la zone rouge, la zone de danger, celle des projets risquant fortement de finir en retard.
S'il y a un conflit de ressources entre plusieurs projets, la Fever Chart permet d'identifier de façon très simple le projet le plus critique. Par exemple, on privilégiera l'affectation d'une ressource au projet P1 plutôt qu'au projet P10.
Conclusion
La gestion d'un portefeuille de projets quand tous les projets sont planifiés en Chaîne Critique est largement facilitée par la visualisation régulière de la Fever Chart portefeuille. En effet le "management du portefeuille" revient à s'inquiéter des quelques projets dans le rouge et le jaune ; il n'est pas nécessaire de passer du temps à scruter dans le détail les projets dans le vert.
Bien entendu, la capacité de l'entreprise à augmenter le nombre de projets terminés sur une période de temps dépendra de la contrainte de capacité du portefeuille de projets. Cette contrainte est-elle au bon endroit ? Est-il possible d'augmenter sa capacité et donc d'augmenter la capacité de l'entreprise à réaliser ses projets ? C'est à ces questions que la Théorie des Contraintes cherche à répondre.
Les étapes pour piloter un portefeuille de projets en Chaîne Critique font écho au processus d'amélioration continue de la Théorie des Contraintes (ou "5 focusing steps"). Le séquencement, correspondant à l'étape de "subordination", n'est donc pas la ligne d'arrivée de la mise en oeuvre de la méthode.
L' amélioration continue est aussi possible dans le monde des projets!