Notre point de vue concernant la Chaîne Critique

La Chaîne Critique véritable avancée ou fausse nouveauté ?

La performance de nombreuses entreprises s'avère conditionnée à la réussite de leur projet quelle que soit leur nature : fusion / acquisition, développement de nouveaux produits, performance opérationnelle, mise en place de système d'information, … Pour certaines sociétés, la logique projet constitue même le cœur de leur métier : construction aéronautique, maintenance ferroviaire, …

Or, force est de constater que 3 fois sur 4 les projets connaissent des dépassements coûts et/ou délais, voire des abandons ou des échecs complets. Partant de cette réalité, et du constat simple mais malheureusement fréquent que les méthodes traditionnelles de management de projet ne peuvent empêcher, ou pire, conduisent à ces dérives, E. Goldratt a cherché, il y a plus de 10 ans, à concevoir une méthodologie nouvelle visant à construire de façon optimum les projets et à en effectuer un management efficace, pour garantir leur succès.

Véritable avancée au regard des principes portant la Chaîne Critique

loi_parkinsonLa Chaîne Critique, en proposant de traiter les dérives comportementales les plus fréquentes, constitue sans aucun doute une véritable avancée. A cet effet, elle fournit des réponses pratiques à la surévaluation des marges de sécurité temps attribuées à chaque tâche, au démarrage des travaux au dernier moment (ou syndrome de l'étudiant), ou encore à l'utilisation de toute la durée prévue d'une tâche même si le temps effectif de réalisation en est bien inférieur (loi de Parkinson).

De même, les concepts structurant le management de projet, à l'image de la création de réserve de sécurité pour la globalité d'un projet ou simplement pour protéger une tâche critique, de la planification à rebours en partant de la fin du projet, ou du pilotage par les durées et non par les tâches, peuvent être perçus comme novateurs.

Enfin, on trouve dans la Chaîne Critique, deux autres éléments qui nous semblent représenter un plus par rapport aux outils et démarches habituellement usités :

  • l'introduction en simultané, dans la construction du projet, de la dimension tâche et surtout de la dimension ressource,
  • le passage de la notion de chemin critique à celle de Chaîne Critique.

 

 

Fausse nouveauté compte tenu de l'existence de nombreux concepts
repris par la Chaîne Critiquegestion projet

Si la Chaîne Critique semble être considérée par beaucoup comme une approche de management de projet vraiment nouvelle, celle-ci s'appuie pourtant sur des concepts existants, déjà développés en théorie, et pour certains en pratique, bien avant 1997.

Parmi ces principes fondateurs, on relève notamment l’interdépendance des ressources comme contrainte de planification mise en évidence dès 1964 par J.-D. Wiest, puis successivement par S. Nahmias (1989), T.-E. Morton et D.-W. Pentico (1993) et T. Raz et R. Marshall (1996). C’est d’ailleurs pourquoi les logiciels de référence prennent en compte cette contrainte dans leurs fonctionnalités de base.

Au même titre, la nécessité de réduire la durée des tâches, afin de compenser la propension naturelle à surestimer les marges de sécurité temps, est un élément introduit depuis plusieurs années par un certain nombre de chefs de projet lors de la conception du planning. Une des réponses apportées à cette problématique consistant notamment à évaluer la durée des tâches en intégrant dans leur management une gestion des risques.

Dans le même esprit, d’autres points clés, sur lesquels s’appuie la Chaîne Critique, ont également fait l'objet de réflexions assez poussées par plusieurs auteurs :

  • l’abolition des dates d’échéances a déjà été introduite comme réponse au phénomène de la loi de Parkinson par R.-J. Schonberger (1981), G.-J. Gutierrez et P. Kouvelis (1991) ou encore W.-E. Deming (1986),
  • l’importance d’éviter le multitâche a été développée par Portougal dès 1972,
  • la mise en place des tampons projet a été abordée à plusieurs reprises par B. Ronen et D. Trietsch (1988), A. Kumar (1989), C. Chu, et J.-M. Proth et X. Xie (1993).

 

 

 

Un bilan hésitant à mi-chemin entre vraie rupture et simple bonne idée

chaîne_critique

La force de la Chaîne Critique, et donc de son auteur E. Goldratt, ne se situe pas à nos yeux dans un apport méthodologique totalement innovant, voire en rupture, mais bien dans une capacité à mettre en œuvre de façon cohérente et concrète des principes et concepts, certes pour la plupart déjà identifiés, mais jusqu'à présent toujours développés séparément et dans une dimension très théorique.

De fait, nous recommandons de prendre la Chaîne Critique pour ce qu'elle est et seulement pour ce qu'elle est, à savoir une approche intéressante et complète de construction et pilotage de programme, ouvrant la voie d'une réelle alternative aux systèmes et outils de gestion majoritairement employés à ce jour par les managers de projet.

On ne peut donc pas a priori parler de révolution comme certaines personnes aiment à le proclamer, ni d'avancée conceptuelle majeure chère à d'autres, mais simplement d'une méthode originale, pleine de bon sens, parfois en rupture avec les pratiques courantes, à la portée de tous, mais qui en aucun cas ne peut être à elle seule la clé de la réussite d'un projet.

 

 

 

En conclusion, une méthodologie qui demande encore à être améliorée
et à être largement testée

La Chaîne Critique, même en reprenant avec une réelle réussite des concepts largement développés, présente encore certains points méthodologiques qui demandent à être approfondis et affinés avec l'usage :

  • la faisabilité de la suppression du multitâche notamment en cas de projets en parallèle,
  • la facilité à identifier la Chaîne Critique,
  • la difficulté de dimensionnement et de positionnement des tampons,
  • la complexité à gérer différents types de tampons,
  • l'intégration des dimensions coût et spécifications des besoins en plus des délais.

 

Enfin, il faut prendre en compte que cette méthode aborde insuffisamment le pourtant nécessaire changement de comportement de la part de tous les acteurs d'un projet, ressources, chef de projet et direction. Sans cette transformation des mentalités, le risque d'échec reste important, encore plus dès le second programme géré par l'entreprise avec la Chaîne Critique. En effet, en l'absence d'alignement de chacun, le risque est grand d'avoir :

  • des ressources convaincues qui jouent le jeu en donnant de suite une durée de tâche optimisée,
  • des résistants qui au contraire multiplient par 2 leur habituelle estimation temps, par anticipation d'une possible réduction par 2 de ces mêmes temps,
  • une direction qui persiste à demander systématiquement la compressions des délais des projets,
  • un responsable de programme qui, ne pouvant distinguer les bons des mauvais élèves, continue à appliquer la réduction drastique des durées des tâches donnant raison à ceux qui les ont surestimé et mettant en difficulté ceux qui auront choisi de jouer le jeu dès le départ.


 

 

E. Goldratt délivre un ensemble de solutions qui procure, aux managers de programme, des moyens plus complets et plus réactifs pour planifier puis pour gérer au mieux les projets, et en accroître les chances de réussite.

 

 

 

 

 

 


 

 



La Chaîne Critique se présente comme une méthodologie construite à partir d'un ensemble d'éléments biens connus de nombreux théoriciens, ayant fait l'objet d'écrits et de débats multiples depuis près de 30 ans, sans autant de remise en cause propre qu'avait pu amener la Théorie des Contraintes en son temps.

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

 

Il serait dangereux de penser que maîtriser cette méthodologie équivaut à disposer de tous les moyens pour contrôler et réussir un projet, et de laisser de côté tous les autres facteurs clés de succès :

  • implication et mobilisation des collaborateurs,
  • soutien et engagement de la direction,
  • rôles, responsabilités et fonctionnement entre les différents acteurs,
  • communication et conduite du changement,
  • anticipation et gestion des risques,
  • gestion des interfaces entre les différents thèmes,

 

 

 


Tout changement, en particulier ceux amenés par la Chaîne Critique, implique des remises en causes au niveau des hommes.

Ainsi, l'expérience montre que la réussite de la mise en œuvre de cette démarche se situe autant dans l'application de ses principes et concepts, que dans l'accompagnent des collaborateurs qui ne pourra se résumer à des seules formations sur la méthode.

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